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                      女鞋之王百麗集團的“跌宕人生”
                       

                      有這么一家企業,他擁有13個品牌,在行業暢銷品牌TOP10榜單中有6個品牌源自這個企業,市場占有率超過該細分領域的30%,其在國內擁有2萬余家門店,在國內零售業首屈一指,高峰時公司市值高達1500億港幣。


                      百麗集團:“品類之王”堪比教科書的救贖

                        這是一家低調卻充滿傳奇的企業,女鞋之王百麗集團。2014年,百麗自營鞋類品牌的銷售額230億元,代理的運動鞋服品牌銷售額達170億元,凈利達47億元,在女鞋領域乃至整個鞋業領域,其擁有無可撼動的江湖地位。然而,自2013年2月20日發布2012年報后,2013年2月28日,百麗躍居1500億市值高點之后被資本持續看空,市值一路下跌至390億港幣。百麗的故事,先從百麗的崛起開始。


                        從制造商到垂直一體化品牌商


                        百麗的成長樣本,讓無數同業企業受益,百麗培養的管理干部,成為眾多友商爭奪的對象,在中國鞋服領域,百麗堪稱教科書企業和黃浦軍校。


                        百麗早期的成功,源于其生產、設計和管理上的領先模式。百麗由香港實業家鄧耀先生創立,80年代,百麗憑借大陸廉價的生產成本,將大量產品銷往東南亞市場,后來,百麗又利用香港這一地域優勢,將歐美時尚的款式設計源源銷往大陸各地。90年代初,李寧、安踏等運動品牌,憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷,快速打開市場,而百麗鮮有廣告投放,其采取了另一種更為前瞻的模式,選撥營銷主管擔任生產主管和設計主管,把市場敏感的信息轉化為產品驅動力,現在我們管這種模式叫零售導向模式,而華為的任正非先生則管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。正是這種先進的模式,讓百麗在大陸扎穩了根。


                        發展中期,百麗在商業模式上開始創新,完成了從制造商到垂直一體化的品牌企業的蛻變。1997年,百麗一改過去的混批和散批模式,開始建立專賣體系,與16個生意伙伴簽訂獨立經銷協議,也就是說,這16個經銷商在各自的區域獨家銷售百麗產品。而這16個生意伙伴,有不少是百麗CEO盛百椒先生的舊部,有哈爾濱期間盛百椒的學生,也有深圳期間盛百椒的司機,都成為地方諸侯。獨家經銷商的好處尤為明顯,讓百麗在較短的時間整合了更豐富的市場資源,快速擴大品牌市場占有率。但是,經銷商強大的后果也很嚴重,經銷商可以挾渠道控制廠商的生死,此外,一個品牌的市場能否強大,亦取決于當地經銷商的經營能力,而這兩點顯然成為百麗的短板,并且,現在這兩點也成為困擾無數品牌廠商的難題。百麗的解決之道是“削藩行動”。2002年,由鄧耀、盛百椒家族聯合百麗各經銷商,共同成立百麗投資,百麗投資成為百麗集團獨家經銷商。這樣,百麗高管順利從經銷商手中接過渠道控制大權。2004年,百麗集團又收購百麗投資全部資產,百麗集團完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局。2012年8月,達芙妮以毀約的方式終結2009年與全國三四級城市加盟商之間的合作,目的是改加盟模式為全部直營,引發多家經銷商的抗議甚至起訴。顯然,百麗的削藩比達芙妮更成功,更有預見性。


                        從品牌矩陣到集合店模式


                        在經營的歷程中,收購是百麗高速成長的助推器。借助資本的力量,Millies、百思圖、森達、永旭鞋業、美麗寶、big step、龍浩天地、Baroque均被百麗集團納入旗下,收購給百麗帶來更大的品牌協同效應,也大大提升了百麗的綜合競爭力。


                        2006年6月,鄭州丹尼斯為了狙擊競爭對手大商新瑪特的開業活動,要求百麗集團代理的阿迪達斯參加買300送300促銷活動。由于在折扣和補貼上的矛盾,丹尼斯下達了阿迪達斯封柜令,而百麗公司則將在丹尼斯商場經營的阿迪達斯、耐克、百麗、思加圖、天美意、他她、真美詩等多個品牌全部撤柜,最后,丹尼斯妥協告一段落。早期百貨業大多數為自營商品,后期吸收國外零售業的引廠進店聯營模式,百貨店為供應商提供場地,而供應商提供人、貨、價。但是,百貨店為了保持自己的競爭力,就要求供應商調價來吸引消費者,這變相減少供應商的利益,自然受到供應商抵制。對于小的供應商,要委身于百貨店,敢怒而不敢言,而百麗集團則不同,百麗擁有多個知名品牌,同時代理多個國際一二線運動品牌,多品牌矩陣讓百麗成為商場的重點招商對象,也成為重要利潤貢獻方,不少商場對于百麗這類供應商,給予位置、裝修補貼、扣點等全方位的優惠。


                        如果說2006年百麗集團是商場招商的超級VIP,享受降扣紅利,但隨著時間的推移和消費升級,更多快時尚品牌、國際品牌進入中國市場成為商場的引流武器,百麗從以往不可或缺的供應商變成可選供應商,地位大不如前。對此,百麗對自身進行策略性創新。一方面加強集合店的布局,加大滔博運動城和百麗MAP集合店布局力度;另一方面下沉價格帶推出街鋪業態的15MINS平價品牌來應對商場扣點紅利的消失。


                        多品牌協同的優勢,另一方面也表現在電子商務的供應鏈方面,正因為擁有多個鞋服品牌的一手貨源,讓百麗在鞋服垂直B2C領域笑到了最后。百麗電商,源于2009年11月,其推出自營電商平臺淘秀網(有興趣的朋友可以搜索拙作《試為百麗設一謀》),2011年收購優購網,將淘秀網并入優購網。但是,在同業諸垂直自營電商平臺因為成績平平而放棄經營時,百麗選擇的卻是堅守,直到2015年年中,百麗電商迎來盈利,這點頗為可貴。


                        直到今天,多品牌矩陣,集合店和電子商務是諸多品牌商的終極理想。


                        開放線上線下流量,再造百麗


                        在同業看來,毫無疑問,百麗是一個優等生,事實上,百麗的煩惱一點都不少。鞋類同店銷售連續三個季度下滑,大量鞋類門店關張。CEO盛百椒稱,鞋類銷售表現減弱主要因為結構性問題,而非周期性問題,這一現象在短期內不會改善。


                        百麗代理的運動鞋服業績增長不錯,一方面和體育用品業回暖有關,另一方面也和整合收購企業形成的協同效應有關。鞋類業務卻陷入盛百椒所言的結構性問題,達芙妮國際、千百度和星期六幾家友商的經營狀況也樂觀,達芙妮和千百度的收入、毛利、凈利潤均不同程度下滑,星期六的凈利潤也大幅下滑,資本方也紛紛看空百麗。


                        那么,百麗還能重回巔峰么?


                        讀到這里的你,不妨思考一下百麗的核心競爭力在那里,是供應鏈?還是品牌?或者是渠道網絡?從綜合競爭力的角度看,百麗并沒有明顯的短板。但百麗的品牌競爭力并不強,從單個品牌看,百麗旗下品牌的單個市場占有率并不高,市場占有率最高的品牌也不超過5%,供應鏈優勢并非百麗獨有優勢,并且相似的產品風格和設計反而成為其供應鏈的弊病,似乎強大的零售網絡和人才體系才是百麗最有說服力的核心競爭力。


                        在2015年的服裝業年度觀察中,筆者曾提及:百麗、波司登、美特斯邦威等幾家品類之王陷入轉型焦慮癥。對于波司登,癥結或在高層管理者沒有合力,美特斯邦威則一腳跨入互聯網和科技領域,還需要適應水溫和泳姿,而百麗陷入沉默期,似乎等著發大招。2010年,彼時,京東在3C市場和騰訊易迅、國美、蘇寧展開價格戰;同時又和當當網、凡客網展開了一場進軍綜合電商的擴品戰。對于彼時的京東,如過河之卒,唯有奮力向前。此時的百麗,女鞋市場頭頂的天花板難以突破,而運動業務雖然增長快速,但代理業務成長空間也受到諸多廠商制衡策略的限制。彼時京東在3C領域的位置,猶如百麗在鞋類領域的位置,都需要擴充品類進行流量的復合經營。


                        那百麗會放大那些大招,擴充品類,進行流量的復合經營,不妨預測一下。


                        方式一:做加法,并購。并購是百麗頗為運用得心應手的擴張手段,以往百麗的并購更傾向于鞋類產品的布局,只有一起服裝類的產品布局,未來,百麗或圍繞女鞋這一流量入口,從兒童產品、時尚類商品、女性生活類進行延伸并購,從而對女性顧客進行復合經營,同時完善集合店商品種類,甚至向主題百貨去演進。這種做法,百麗熟悉,可能性較大。


                        方式二:布局智能穿戴,著眼未來。智能穿戴盡管剛剛起步,但已經有多家行業內企業進行前瞻性的產業布局。地處創新前沿的深圳市,已經擁有500余家智能穿戴相關企業,智能穿戴被列為深圳第五大未來產業,作為總部設立在深圳的知名鞋服企業百麗,自然也是眾多智能穿戴企業角逐的合作對象,百麗不妨這個領域進行提前布局,謀定未來。


                        方式三:線下線上融合,或跨界合作。百麗電商業務,盡管銷售額持續增長,但占整體業務的比重僅5%左右,遠低于女裝電商占整個女裝銷售的30%的水平。從這個角度講,百麗電商業務并沒有扮演好對整體業務的防火墻作用,反過來講,百麗電商也不可能用一己之力防御整個行業的電商化。最好的選擇是,打通線上虛擬庫存和線下實物庫存,合理利用好門店的分布式倉儲,把線上和線下,都變成開放式平臺,開放給廠商,利用零售管理能力更好服務好消費者。另外,和互聯網女裝品牌合作,圍繞消費者輸出整套產品包也不失為一種新思路,值得百麗探索。行業不泛先例,拉夏貝爾2億入股七格格, 九牧王以1200萬美元入股韓都衣舍,搜于特則以3.24億元戰略投資匯美集團(匯美擁有茵曼、初語、生活在左等品牌)。


                        方式四:細分品類,進一步做渠道下沉。過去十余年,百麗的產品定位和店鋪策略一直伴隨百貨商場的腳步,切入大中城市消費群體,但對中小城市的消費群體覆蓋并不完全,2012年雖然推出大眾平價類的15mins,但從商品豐富程度和組合上,從渠道布局上,都有提升空間。這點上講,可能性似乎最小,對百麗而言,再細分和再下沉獲得的收益能否打動百麗。


                        百麗面臨的煩惱,很多企業都會在未來出現,不會出現,是您的企業還不夠大,不夠優秀。百麗的成長,從制造商到品牌企業,從品牌矩陣到零售大腕,到行業垂直電子商務的幸存者,百麗并沒有落下時代的每一個鼓點。過去,百麗因為引領了行業,而獲得成功,眼下,百麗需要引領自己,重新突破,謀定未來。

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